Tænkere – Michael Gecan: Fagbevægelsen har svigtet den relationelle kultur

hqdefault

“Fagforeningerne har stadig politisk magt, men på gaden og i boligkvartererne eksisterer de ikke. Folk ser ikke sig selv som fagforeningsfolk længere.” 

Michael Gecan er community organizer i New York, hvor han er ‘lead organizer’ for East Brooklyn Congregations. Han er forfatter til Going Public: An Organizer’s Guide to Citizen Action. 

East Brooklyn Congregations (forkortet EBC) blev dannet i 1980 og spreder sig over flere kvarterer i New York City. EBC er et eksempel på ‘community organizing’. EBC er bedst kendt som stifter af foreningen Nehemias Homes, der byggede 2.100 boliger, som lavindkomstfamilier havde råd til at købe. De har også været involveret i dannelsen af tre offentlige High Schools: EBC East New York, EBC Bushwick High School for offentlig service, og Bushwick Leaders High School for Academic Excellence.

Hvad er opskriften på denne relative succes? Og hvad kan danske fagforeninger lære af community organizing og Michael Gecan? Især fire ting:

1. Organiseringens jernlov: Gør aldrig for mennesker, hvad de kan gøre for dem selv.

2. De fleste mennesker vil engagere sig, HVIS de får chancen. Fagforeningen skal være den chance for at

engagere sig.

3. Al organisering er også disorganisering: Lav flere forsøg; prøv mere, fejl mere, lær mere.

4. En organiserende fagforening er ikke selv en meningsdanner, men har til opgave at finde, engagere og uddanne talentfulde meningsdannere, som man kan bygge en organisation rundt om.

Et medlemskab i fagforeningen er som et medlemskab af fitnesscenteret – du bliver ikke stærk af bare at sidde derhjemme selvom du betaler kontingentet hver måned

Fagbevægelsen har svigtet den relationelle kultur 

Da han var ung, troede Michael at organiseringsarbejde var politisk arbejde. Hans opgave var at skabe magt i civilsamfundet for at kunne kæmpe imod markedet og staten.

Organisering er ikke kun politisk, den er også kulturel.

Hans første projekt handlede om, at bankerne i hans kvarter ikke ville give flere boliglån. Han var med til at mobilisere 300 mennesker der ejede deres hus. De samlede deres penge og gik til banken og sagde “Hvis I ikke giver flere lån til lokalmiljøet, så trækker vi vores penge ud af banken.” Banken accepterede det og begyndte at give flere lån. Nogle gange skulle de bruge bystyret som allieret for at vinde. Men det var et simpelt magtspil, hvor det handlede om at samle mere magt end de andre.

Siden har Michael erkendt, at organisering er mere komplekst og ikke bare er et spørgsmål om at have et politisk mål eller en sag. Organisering handler om, hvilken kultur man skaber i sin organisation.

Gecan tager udgangspunkt i tre forskellige kulturer: 1) Markedskulturen 2) Den bureaukratiske kultur 3) Den relationelle kultur. Disse kulturer skal ikke forstås snævert som “Føtex = markedet”, “staten = bureaukratisk”, men snarere ses som kulturer, der i større eller mindre grad er at finde i alle organisationer.

I takt med at organisationer modnes og får mange ansatte, bevæger de sig ofte væk fra den relationelle kultur. Gecans påstand er, at den helt er forsvundet fra de fleste fagforeninger.

Organiseringens jernlov 

Fagbevægelsen har traditionelt arbejdet på at etablere omfattende bureaukratiske organisationer, som kunne virke som bolværk imod presset fra markedssystemet. Det centrale udgangspunkt i den bureaukratiske kultur er at identificere behov og mangler i samfundet, for der at skabe programmer der løser problemet FOR borgerne eller medlemmerne.

Mennesker bliver klienter, hvis de ikke lærer at kæmpe for det

Problemet er, at borgerne ikke selv behøver at gøre noget for at få løst deres problemer. Det skaber en kultur, hvor der ikke er noget ejerskab over løsningen på de fælles problemer. Gecan tager derfor det modsatte udgangspunkt i det grundprincip, han kalder organiseringens jernlov: ”Gør aldrig for andre, hvad de kan gøre for dem selv”.

Bureaukratiske organisationer løser problemer FOR medlemmerne. Når man gør det, så bliver man til en serviceorganisation og gør medlemmerne afhængige af sig. Når de er afhængige af den service, så bliver de vrede, når den forringes eller laves om. De tænker: “Jeg troede, at fagforeningen var et serviceorgan, der leverer 10 services. Nu bryder de deres løfte og leverer kun 6”. Hvis man har en organisation, hvor der hersker en “noget for noget” kultur, forsvinder tilliden imellem medlemmerne og organisationen gradvist.

Hvis man har en organisation, hvor der hersker en “noget for noget”-kultur, forsvinder tilliden imellem medlemmerne og organisationen gradvist

I stedet for et klient- og serviceforhold skal man bygge organisationen op omkring gensidighed og tillid. Gecan har det udgangspunkt, at de fleste mennesker, i de fleste situationer, vil engagere sig, HVIS de får chancen. Organisationen skal være den chance for at engagere sig

Kreativ ødelæggelse 

En af markedets største styrker er dets evne og vilje til hele tiden at udvikle sig. Produkter starter som niche produkter, vokser til hvermandseje og forsvinder igen. Og hvis et produkt fejler, så reorganiserer man sig og prøver med et nyt. Fagbevægelsen kan lære meget af markedet på dette punkt. Lav flere forsøg; prøv mere, fejl mere, lær mere.

Hvis vi først har organiseret noget, så holder vi fast i det – FOR ALTID.

For at kunne skabe noget nyt, skal der også være rum til det. Hvis vi først har organiseret noget, så holder vi fast i det – FOR ALTID. Det er nødvendigt at praktisere “kreativ ødelæggelse” og lade nogle at de gamle strukturer og institutioner forgå.

Al organisering involverer derfor to elementer: disorganisering og reorganisering. Disorganisering er, når vi lader den gamle organisering gå i opløsning, så der bliver rum for en reorganisering, der skaber noget nyt med en anderledes kultur.

Organisering og den strategiske implementering 

I de fleste fagforeninger findes der to forskellige kulturer, der er meget stærke og lever ved siden af hinanden a) en servicekultur og b) en mobiliserende kultur. Gecan mener, at den tredje mulighed, den organiserende eller relationelle kultur helt mangler.

Det er simpelt, men hårdt – lad være med at snakke for meget

Servicekulturen er meget stærk. Fagforeningerne leverer en række services ved hjælp af et stort centraliseret personale. En af “styrkerne” er, at service er meget pålidelig, målelig og genkendelig. Fagforeningerne leverer en ydelse, som medlemmerne kan genkende sig selv i og er villige til at betale for i et vist omfang.

Mobiliseringskulturen kommer til udtryk, når vi mobiliserer til f.eks. underskriftsindsamlinger, demonstrationer og valgkampagner. Den er meget personaletung og centraliseret. Emner, aktiviteter og budgetter er vedtaget centralt og implementeret af lønnet personale. Mobiliseringer kan sagtens være effektfulde, men de efterlader sjældent en organisation, man kan bygge videre på og gør ikke medlemmerne til ledere.

Forskellen på mobilisering og organisering er, hvem der bestemmer

Hvis man har mange frivillige, men rammerne er centralt bestemt, er det mobilisering. Organisering går derimod ud på at give folk chancen for SELV at gøre noget, derfor tager man udgangspunkt i meningsdannere i stedet for centrale beslutninger. Forskellen på mobilisering og organisering er altså, hvem der bestemmer.

En organiserende fagforening er ikke selv en meningsdanner, men har til opgave at finde, engagere og uddanne talentfulde meningsdannere, som man derefter bygger en organisation rundt om.

Gecans far var soldat i anden verdenskrig. Han fremhævende hærens dobbelte struktur; på et niveau er det en kæmpe bureaukratisk maskine, der flytter enorme mængder mennesker og materiale rundt i faste systemer. Men på slagmarken er den enkelte deling bygget op af tætte relationer og med en leder, der kan og skal tage beslutninger selv. De to forskellige kulturer lever ved siden af hinanden, hader hinanden og kæmper hele tiden. Men det virker alligevel.

På samme måde kan man, inden for rammerne af store fagforeninger, skabe rum til at lave flere forsøg med andre og nye kulturer som den relationelle kultur og organisering. Forudsætningen er at der skabes rum og tid til at gøre det ordenligt, og at ledelsen ikke kun støtter projekterne halvhjertet.

 

 

Ressourser 

Citizen Handbook 

En ressource database der behandler forskellige temaer indenfor organizing.

www.citizenshandbook.org

Gecans foredrag for Cevea i 2012: Www.youtube.com/watch?v=mbUuhsyHODw

Gecans bog Going Public: An Organizer’s Guide to Citizen Action Bogen kan købes her.

LO-Sveriges kampagne ”Stora resan” 

Kampagnen havde til formål at lytte til unge medlemmer og ikke-medlemmer.

Der blev lavet et lille spørgeskema med 6 spørgsmål omkring deres ønsker og tanker om fremtidens arbejdsmarked. Det lykkedes at få 86.657 samtaler. Læs mere her.

Socialdemokraterna har videreført idéen til deres valgkamp. Læs mere her.

 

 

_________________

 

Artiklen er udarbejdet på baggrund af et oplæg Maurice Glasman holdet for Ceveas Masterclass. Cevea udbyder hvert år en masterclass med tænkere som Maurice Glasman, Michael Gecan, Carls Rober mfl.

Hvis du vil vide mere om Ceveas Masterclass, så kontakt vores uddannelseschef Bjørn Hansen

Comments are closed.

  • Udgiver

    Magasinet Politik er Tænketanken Ceveas webmagasin og udkommer hver 14. dag. Magasinet leverer inspiration og stof til eftertanke i form af politiske analyser, reportage og debat. På den måde bidrager Magasinet Politik til udvikling af nye ideer og debat af politiske visioner i centrum-venstre.

  • CEVEA

    CEVEA Att: Magasinet Politik Vesterbrogade 124B, 3. sal t.v. København V 1620 Denmark Email: magasinetpolitik@cevea.dk ISSN 2246-0977