Bjørn Hansen: Organiseringsbølgen er over os – men hvad går den ud på?

Efter mange års pessimisme mærkes forårets komme i den danske fagbevægelse. Efter flere års drastisk nedgang i medlemstallet er udviklingen nu – er der tegn på – ved at vende. Selvom man skal passe på med at juble for tidligt, er det noget, som giver optimisme.

Udviklingen sker samtidigt med, at store dele af dansk fagbevægelse er i gang med grundlæggende at nytænke sit arbejde – ofte under overskriften om at blive mere ”organiserende”. De to største forbund i landet – HK og 3F – er blandt frontløberne i udviklingen, men udviklingen foregår i flere forbund både i LO- og FTF-familien

Organisering og service – ikke enten/eller

Udover at blive betragtet som det nye sort, hvad er organisering så egentlig?

Lad starte med, hvad organisering ikke er. Det er ikke en ny opskrift for fagligt arbejde, som siger, at alt hvad der foregår i dag er forkert. Faktisk er dette det største problem med organiseringsbegrebet: brugt forkert bliver det en del af en stillingskrig, der handler mere om ord og positionering end reelt fagligt arbejde. Som Carl Roper – national organiser i TUC i Storbritannien (svarende til LO og FTF slået sammen)  – siger: “Vi spildte fem år på at slås om, hvorvidt vi skulle være enten en organiserende eller en servicerende fagforening. Det bragte os ingen vegne”. Det er ikke enten-eller, men både-og. Det er et spørgsmål om at finde balancen mellem service og organisering, men også et spørgsmål om, hvordan vi arbejder og grundlæggende ser på det faglige fællesskab.

Her er organiseringsbølgen et udtryk for noget nyt: en erkendelse af, at vi som bevægelse har gjort noget forkert og et ønske om noget nyt og bedre.

HK Hovedstaden – en af de første afdelinger til at starte med at arbejde organiserende – definerer organisering således:  Organisering er opbygning af fagforeningen på din arbejdsplads. Det handler om at involvere og engagere kollegaerne om arbejdsforhold og andre spørgsmål, som er vigtige for medlemmer og potentielle medlemmer.”

Der findes ikke en opskrift for det arbejde, men en række tilgange, værktøjer og eksperimenter, som er i gang.

De kan beskrives ud fra tre grundlæggende forandringer:

Et nyt syn på medlemmerne, som kollegaer i et fagligt fællesskab. Vi er først og fremmest medlemmer, som kan gøre noget – alene, eller endnu bedre: sammen. Vi er ikke kunder i et firma, men heller ikke klienter som skal have klaret sagerne for os.

En ny tilgang til organisering på arbejdspladserne. Styrken bygges op på arbejdspladserne – snarere end på fagforeningskontoret. Der arbejdes aktivt med meningsdannere, tillidsrepræsentanter og faglige klubber. Det handler om at finde sager, som er bredt og dybt følte; sager som kan vindes – og  dermed bygger mod til større kampe.

Som konsekvens af dette skabes en ny kultur og måde at arbejde på i fagforeningerne. Der ansættes konkret stadigt flere organisatorer, som arbejder med at bygge stærke arbejdspladser. Men grundlæggende ændres selve organisation til at fokusere alle kræfter på at bygge fagforeningen med udgangspunkt i medlemmernes arbejdsplads og arbejdsliv snarere end de interne drift og forretningsgange.

Erkendelsen: hvor gik vi galt i byen? 

Fagforeningerne blev startet som foreninger af aktive medlemmer, som indså, at de sammen var stærkere end hver for sig. Over de sidste mere end 100 år er det fællesskab blevet udbygget og forstærket; der er udviklet tillidsrepræsentant-uddannelser, valgt dygtige ledere, ansat jurister, økonomi og lobbyister. Arbejdsretten og overenskomstforhandlinger, hvor faglige medarbejdere kunne vinde sager for medlemmerne, er suppleret med en stadigt større strøm af tilbud og services til medlemmerne. Hvad der blev startet af og med medlemmer er i høj grad blevet et arbejde til og for medlemmet. Det kan kaldes en transaktionel tilgang: jeg giver dig 400 kr. om måneden for at du kan løse mine udfordringer.

Udviklingen har utvivlsomt været rodfæstet i ønsket om at styrke lønmodtagerne. Men den fæstning, som er blevet styrket gennem hundrede år, er måske blevet så stærk at den har frataget medlemmerne muligheden for selv at forandre deres arbejdsliv.

Organisering handler derfor på slogan-form om at give fagforeningen tilbage til medlemmerne. Sådan formuleres det i HK (se HK Hovedstadens beskrivelse af deres organiserende tilgang her).  

Nyt syn på medlemmet 

I organiseringstilgangen er medlemmet en aktør, som selv kan og skal skabe forandring i sit arbejdsliv, i fællesskab med kollegaerne. I den gamle fagforening var helten i fagforeningen den faglige sekretær, som løste sagen for medlemmet. I den organiserende fagforening er helten meningsdanneren på arbejdspladsen, som aktiverer arbejdspladsens fællesskab.

Hvad betyder det konkret for det faglige arbejde i fagforeningen? Et eksempel: Når et medlem ringer til en organiserende fagforening i dag med et problem, er svaret ikke længere: “Jeg tager mig af sagen – det er det, vi er her for!”. Nej, det er et spørgsmål: ”Hvordan ser dine kollegaer på det? Er der nogle af dine kollegaer, som har samme problem?” Når svaret er ja – det er det ofte! – bliver næste spørgsmål: ”Kan du samle kollegaerne og tale med dem? Så vil vi gerne hjælpe jer videre, så I sammen kan løse jeres problem.”

Når et medlem står alene på arbejdspladsen, uden muligheden for at skabe et stærkt fællesskab, er den organiserende tilgang også relevant. Hvor man før ville løse problemet (for eksempel ringe chefen for arbejdspladsen op) insisterer man i dag på, at medlemmet selv kan opbygge selvtilliden og styrken til at tage dialogen – eller kampen – med chefen. Se en konkret beskrivelse her. 

Det er organisering classic. Men målet om at bygge medlemmer op og skabe forandringer finder eksempelvis også sted i et stadigt stigende fokus på at oprette faglige netværk på tværs af arbejdspladser, hvor biblioteksassistenter, falckreddere eller mellemledere i supermarkederne mødes online eller ansigt til ansigt og skaber forandringer med afsæt i deres eget fag og faglige identitet.

Ny tilgang til organisering på arbejdspladsen

Forbundet 3F har gennem de sidste år eksperimenteret med en række organiseringsprojekter, fra et kyllingeslagteri (se en glimrende beskrivelse i Information her) over HTH til Skejby Sygehus (Cevea har hæfte på vej, som beskriver dette, red.).

Som hos HK er målet at bygge styrke på arbejdspladsen. I stedet for at tillidsrepræsentanten eller den faglige sekretær fra fagforeningen beslutter sig for en sag og straks går til ledelsen for at gjort noget ved det, arbejdes der strategisk med at lytte til og involvere kollegerne på arbejdspladsen. ‘Organiseringscirklen’ bruges (se illustration): Først findes den vigtige sag, som er bredt og dybt følt blandt kollegerne – og som er ‘lille’ nok til, at den kan vindes. Derefter findes arbejdspladsens meningsdannere (dem, som andre lytter til), og de involveres i arbejdet. Så starter arbejdet: med meningsmålinger blandt kolleger og kommunikation bygges styrke, som ender med en kamp for at vinde sagen – ofte med sjove kollektive aktioner og dialog med ledelsen. Når sagen er vundet? Så starter cirklen igen. Nu med en stærkere arbejdsplads og dermed styrke til en større sag.

Udover de konkrete projekter har 3F videreudviklet hele deres tillidsrepræsentant-uddannelse, så medlemsorganisering er omdrejningspunktet for det lokale arbejde.

Skærmbillede 2014-03-13 kl. 09.18.22

Billedforklaring: ”Organiseringscirklen”, der viser rækkefølgen i et organiseringsforløb som dette. Logikken er, at man efter en vundet sag kan starte forfra igen med den næste – styrket fra sejren. Man starter derfor typisk med mindre sager, der lettest kan vindes, hvorved der bygges den nødvendige magt til at vinde større sager.

Ændringer i fagforeninger og forbund 

Et af de store strategiske spørgsmål er, hvordan forbund og fagforeninger skal agere, når tilgangen til medlemmer og arbejdspladser ændres.

Forbundet HK er måske længst i denne udviklingsproces. De har med overskriften Den Organiserende Fagforening igangsat en ambitiøs kulturforandringsproces for hele organisationen. Det sker i erkendelsen af, at alle i HK – organisatorer, faglige sekretærer, konsulenter, IT-medarbejdere osv. – skal forandre praksis, hvis forbundet skal blive organiserende. Derfor arbejdes med, hvordan alle aspekter af organisationen – fra hvordan medlemmet modtages i det første opkald, over services og ydelser, netværksdannelser og besøg på arbejdspladser – kan tænkes organiserende, her forstået som tæt på medlemmet og med en erkendelse af, at medlemmerne ofte kan og vil selv.

Kulturforandringsprocessen kommer efter år, hvor man har fokuseret på at opnå mere effektive arbejdsgange i organisationen. Denne dobbelte proces ser ud til at kunne blive en fremgang i mange forbund, som ønsker at blive mere organiserende: På den ene side et ønske om at effektivisere – og nogle gange centralisere – alle de processer, hvor det giver mening. Det kunne være A-kasse eller IT-systemer, men måske også ‘call centre’ med centraliseret individuel medlemsservice. På den anden side at bruge gevinsterne ved disse forandringer til at få øget rum og ressourcer til en decentraliseringsproces, hvor der bygges magt blandt medarbejderne på arbejdspladser og i faglige netværk – og hvor fagforeningens medarbejdere arbejder for at understøtte dette.

Et håb for fremtiden

Der findes ikke én organiserende tilgang, men en masse eksperimenter og forandringer, som alle giver håb. Her er særligt 3F og HK beskrevet, men som man bl.a. kan se i interviewet med Anders Bondo foregår der lignende processer i FTF-forbundene. Der er mange inspirerende eksempler, som giver håb, og det bedste vi kan gøre er at investere i eksperimenterne, lære af dem og dele dem – i stedet for meningsløse diskussioner for og imod organisering.

Når udviklingen i dansk fagbevægelse i disse år giver håb, er det af to grunde. For det første kan mere organiserende arbejde forhåbentligt vende medlemsudviklingen, så fagbevægelsen vokser sig endnu stærkere. For det andet – og det er måske endnu vigtigere – kan den ændre livet og synet på sig selv for bevægelsens hundredetusindevis af medlemmer. De får større muligheder for at deltage og få indflydelse og får øget deres magt over eget (arbejds)liv, alene og sammen med deres kollegaer. Fælles styrke på arbejdspladsen er fundamentet for tryghed og frihed og for en løn man kan leve af og et arbejdsmiljø, der ikke gør en syg.

En stærk fagbevægelse baseret på aktive medlemmers engagement og deltagelse vil forandre Danmark. Visionen har vi i Cevea kaldt for DeltagerDanmark. De lokale fællesskaber på arbejdspladserne er det folkelige fundament for vores demokrati. Men de kan også være mere end det: medlemmernes viden om virkeligheden på fabriksgulvet, på hospitalet eller på byggepladsen er en afgørende kilde til at gøre Danmarks økonomi stærkere. Gennem medarbejderdreven innovation og forandring, der vokser frem af dem, som har de bedste forudsætninger for at finde på nye løsninger: dem, der slås med problemerne i hverdagen.

Der alt mulig grund til at følge – og støtte – alt det spændende, der foregår i bevægelsen i dag.

Comments are closed.

  • Udgiver

    Magasinet Politik er Tænketanken Ceveas webmagasin og udkommer hver 14. dag. Magasinet leverer inspiration og stof til eftertanke i form af politiske analyser, reportage og debat. På den måde bidrager Magasinet Politik til udvikling af nye ideer og debat af politiske visioner i centrum-venstre.

  • CEVEA

    CEVEA Att: Magasinet Politik Vesterbrogade 124B, 3. sal t.v. København V 1620 Denmark Email: magasinetpolitik@cevea.dk ISSN 2246-0977